Descobrindo a melhor estratégia para o crescimento

Oceano Azul: descobrindo a melhor estratégia para o crescimento, confira o conteúdo!

Um dos segmentos mais tradicionais que temos no mercado é o de reparação automotiva, observando as variáveis de previsibilidade, adaptabilidade e adversidade, o setor se caracteriza como um ambiente de negócios de maior previsibilidade, mesmo estando sujeito aos impactos diretos de variáveis macro e microeconômicas. Os participantes do segmento costumam ter posições bem definidas de mercado e influência e um grau considerável de adversidade, considerando a concorrência e informalidade.

Vamos apresentar um caso de um estudo realizado para modernização de uma oficina que pudesse alcançar melhores índices nos indicadores de competitividade, atratividade e rentabilidade. Nesse contexto, aplicamos as seguintes ferramentas para determinar qual seria a melhor estratégia para o crescimento do negócio: 

Matriz SWOT

Elencamos diversos critérios relativos aos ambientes internos, como localização, atendimento, nível de especialização, nível tecnológico, qualificação de mão-de-obra, além dos critérios externos, como o número de concorrentes, dificuldade de suprimentos, guerra de preços, crescimento e renovação de frota, também são observadas as exigências legais e ambientais e as mudanças e tendências do mercado consumidor.

Todos esses critérios contribuem para uma identificação de impactos fortes e fracos que poderiam potencializar, neutralizar, minimizar e agravar uma oportunidade ou ameaça identificada no segmento.

5 Forças de Porter

Essa ferramenta foi utilizada para análise do ambiente setorial, ou seja, o ambiente de interação próximo à organização, o comportamento dos clientes, concorrência entre as empresas, os fornecedores, além de produtos e serviços substitutos/potenciais.

É um ambiente sobre o qual a organização tem maior influência, logo, as estratégias e decisões deliberadas de uma ou mais empresas do segmento alteram as questões de competitividade setorial, assim, influenciam o grau de atratividade do segmento e rentabilidade das empresas que atuam nesse mercado.

Na análise, destacamos algumas conclusões, como:

– Relação entre demanda e oferta de serviços;

– Baixo nível de investimentos em diferenciação e desenvolvimento tecnológico;

– Facilidade para novos entrantes e informais;

– Concorrência baseada em preços e fidelização;

– Custo de troca;

– Fornecedores e concentrados que reduzem o poder de barganha por melhores condições de compra.

Matriz de Atratividade x Competitividade

A partir dos aspectos mapeados nas ferramentas anteriores, realizamos pesquisa profunda das empresas locais e mapeamos o segmento de reparação automotiva da região, também identificamos modelos de negócio que possuíam maior atratividade, competitividade e potencial de rentabilidade. Os modelos de negócio identificados foram agrupados nessas categorias:

– Oficina de pequeno porte tradicional;

– Oficinas Diferenciadas e Concessionárias; 

Foi possível constatar que as oficinas diferenciadas se apresentavam em menor número (apenas 2 em um número aproximado de 50 players) e tinham grande potencial de atratividade e rentabilidade baseado em alguns atributos. 

Curva de Valor do Cliente – Estratégia do Oceano Azul 

Os atributos dessas oficinas diferenciadas foram identificados (Preço, Grau de Especialização, Qualidade percebida e Comodidade e serviços adicionais) e mapeados em uma Curva de Valor do Cliente em comparação com os demais modelos de negócio, permitindo identificar que nesse modelo a concorrência era menos acirrada, com grande atratividade, fidelização e elevada percepção de valor dos clientes, criando um grande potencial para crescimento e com maior rentabilidade para as primeiras empresas que conseguissem se estabelecer nessa posição. 

Após essas análises, e a partir delas, elaboramos um plano com estratégia para negócios e de investimentos. Nosso objetivo era equiparar a empresa cliente às demais que existiam no segmento de Oficinas Diferenciadas, visando uma nova trajetória de crescimento e resultados para um negócio tradicional, porém, com indicadores que estavam estagnados e com baixa lucratividade.

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