Gestão Estratégica: Um processo que deve estar na rotina da sua empresa

Confira, neste blog, Gestão Estratégica: Um processo que deve estar na rotina da sua empresa.

• Realizar análise periódica de dados é uma prática muito comum realizada pelas empresas para as quais iniciamos projetos de consultoria. Entretanto, igualmente comum é a constatação de que tais análises, por focarem apenas nos dados compilados, não são suficientes para a geração de uma inteligência necessária e adequada à tomada de decisão.

  Um ciclo de inteligência em negócios só ocorre, de fato, quando contempla um processo mais amplo e profundo, com geração de conhecimento capaz de transformar, ser aplicado e levar a decisões sólidas.

  Uma tradicional e consolidada empresa para a qual prestamos consultoria, atuante no segmento de administração de condomínios e localizada em uma das capitais do sudeste do Brasil, pode ser considerada como exemplo para discorrer sobre o tema. Após uma alteração relevante na equipe do setor comercial da empresa, foi identificada a oportunidade de reestruturar a forma como a empresa realizava seu processo de vendas. Entretanto, a tratativa de seus resultados comerciais se limitava a reuniões mensais de apresentação de dados:  número de leads, número de propostas, número de conversões e outros dados do tipo. Os participantes debateram os números sem muita profundidade, faziam suposições e inferências, e determinavam ações reativas a partir daí. Diante desse contexto, foi proposta uma melhoria em todo esse processo.

  Para a existência de um adequado ciclo de inteligência em negócio, é preciso: 

  → DADOS – confiáveis, atualizados e em suficiência para gerar análises; 

  → INFORMAÇÕES – além dos dados, é preciso garantir significado a eles, considerá-los em um contexto, relativizá-los; 

  → CONHECIMENTO – que deve ser disseminado a quem for necessário, gerado a partir de análises, com base em referências de mercado e também considerando a experiência de especialistas; 

  → INTELIGÊNCIA – fruto desse processo contínuo e da disseminação de conhecimento, gerando uma organização que aprende; 

  → DECISÃO – decidir a partir de análises consistentes; 

  → RESULTADOS – obtenção de melhores resultados que geram novos dados e que retroalimentam esse ciclo.

  Com base nisso, primeiramente, propomos uma ampliação dos dados e informações coletados, incluindo, por exemplo, dados de mercado como taxa de crescimento imobiliário por região; preços praticados pelos concorrentes; etc., e ainda informações sobre o perfil de cada síndico (cliente); características de cada condomínio; se já havia outra empresa administrando o condomínio; se tratava-se de edifício comercial, residencial ou misto; dentre outras informações. A partir daí, formou-se um comitê comercial, composto por uma equipe multidisciplinar, com pessoas experientes no setor e também com a presença de um profissional com conhecimento estatístico, para, juntos, buscarem inter-relações e realizarem análises periódicas. 

  Como resultado desse processo, foram geradas conclusões e conhecimentos que abasteceram a equipe comercial, como por exemplo: a conversão de clientes era maior quando a proposta era apresentada pessoalmente em assembleia e quando tratava-se de um condomínio que estava mudando de síndico. Essa foi uma das muitas conclusões. Com base nisso, criou-se um ranking de propostas por grau de propensão e as abordagens comerciais foram priorizadas conforme esse ranking. Apesar de ser um processo recente, é possível observar a nítida melhoria de qualidade das reuniões comerciais e também que já há sinais de melhoria no percentual de eficácia comercial.

  Além disso, implementamos o conceito de Porter. De acordo com o conceito das cinco forças de Porter, um setor é mais ou menos atrativo quanto maior ou menor for a incidência de tais forças sobre ele. Trata-se, contudo, de uma atratividade média, ou se preferirmos, uma ‘tendência de rentabilidade’ obtida pelas empresas do setor. Entretanto, podemos refletir: é possível atuar sobre essas forças de forma a distinguir positivamente os resultados de uma empresa em relação aos seus pares? Sim. Em geral, é um desafio considerável, mas é possível em alguns casos.

  No setor da empresa de administração de condomínios já citada, uma das cinco forças com grande intensidade é a rivalidade entre os concorrentes, ou rivalidade interna. Quando é elevada, há uma tendência de guerra de preços pelos competidores, fazendo com que reduzam suas margens para conquistar clientes e, portanto, tenham sua rentabilidade prejudicada. São prováveis motivos de rivalidade interna de um setor: número elevado de concorrentes; equilíbrio de atributos entre eles / baixa diferenciação; taxa de crescimento do mercado baixa; custos fixos elevados, criando uma necessidade de faturamento a qualquer custo; homogeneidade de interesses; e pouca ou nenhuma barreira de saída pelo cliente.

  Uma possibilidade para amenizar um pouco a incidência dessa força e elevar a rentabilidade é a adoção de um posicionamento de mercado mais próximo às estratégias de diferenciação ou de enfoque (vide Estratégias Genéricas de Porter). 

  Na verdade, é algo que já adotamos com sucesso junto a esse cliente. Após a reconfiguração do ‘Canvas do Modelo de Negócio’ da empresa, com a definição clara de uma proposta de valor mais voltada para a conveniência, qualidade, suporte continuado e consultoria especializada em administração condominial, identificou-se os segmentos de clientes que seriam aderentes a essa proposta e, portanto, a um preço mais elevado. Apesar de reduzir a carteira de clientes (encerrando aos poucos contratos fora desse perfil e não captando novos que também estivessem fora), o ticket médio apresentou um crescimento expressivo. 

  O volume de pessoal e espaço físico também foi reduzido (passou de 2 para 1 andar). Com isso a rentabilidade se elevou. Além disso, essa estratégia criou mais percepção de entrega, dificultou a comparação com os concorrentes e criou maior fidelidade aos clientes.

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