CONFLITO DE AGÊNCIA: Saiba como evitar situações que podem ser perigosas para o seu negócio através da Governança Corporativa

Confira, neste blog, CONFLITO DE AGÊNCIA: Saiba como evitar situações que podem ser perigosas para o seu negócio através da Governança Corporativa.

Recentemente fomos contratados para prestar consultoria de padronização de processos para uma empresa de montagem e manutenção eletromecânica industrial, construção civil e terraplenagem, atuante no segmento de mineração. É uma empresa jovem, mas que cresceu e continua crescendo rapidamente, possuindo, no momento, cerca de 700 funcionários.

É de propriedade de 2 sócios – que também são irmãos – e conta ainda com um Gerente Geral que, devido a sua experiência, é, atualmente, a principal referência técnica da empresa. Ao realizar um mapeamento dos processos existentes (As Is), identificamos que um grande ofensor à baixa padronização e ao descumprimento dos poucos processos formais existentes é o excesso de trabalho de todos, gerado pelo alto volume de contratos fechados, quase todos com prazos muito apertados de execução. Investigando um pouco mais a fundo, pudemos perceber que esse contexto tem como causa raiz a falta de alinhamento estratégico entre os sócios e o Gerente Geral, que possuem visões e interesses distintos, o que pode ser caracterizado como um conflito de agência, conforme detalhado a seguir.

Conversando com os sócios e demais colaboradores, foi possível levantar pontos relevantes que, à luz da Teoria da Agência, indicam conflitos no processo decisório (gestão vs. controle), relacionados principalmente a ‘assimetria de informações’, ‘racionalidade limitada’ e ‘oportunismo’. São evidências desse contexto:

• ➔ Boa parte da remuneração do Gerente Geral, que também ocupa a função de Comercial Estratégico da empresa, advém de comissão de vendas (e não há nenhuma correlação com os resultados dos contratos);
• ➔ Os orçamentos que são base para as propostas comerciais são aprovados pelo Gerente Geral, mas depois, durante a execução dos mesmos, o monitoramento dos custos é superficial;
• ➔ Há sempre uma inclinação do Gerente Geral em responder a todas as solicitações de propostas, mesmo havendo dúvidas de sua viabilidade para a empresa, sob alegação de que a relação com os clientes poderia ficar fragilizada caso declinassem o convite;
• ➔ Com frequência, durante a elaboração das propostas, ao se incluir margens de segurança para eventuais contratempos, ou ao se buscar estabelecer percentuais de lucro um pouco mais interessantes, o Gerente Geral coloca-se contrário, dizendo que, com certeza, o cliente não irá aceitar (mesmo sem antes negociar);

Ao serem convidados pela consultoria a refletir sobre esses pontos, os sócios perceberam que havia um conflito entre seus interesses (lucro e sustentabilidade em longo prazo) e os interesses do Gerente Geral (faturamento e foco no curto prazo) e que era necessária a definição de uma sistemática de governança corporativa, capaz de estabelecer diretrizes, alinhar objetivos, orientar a tomada de decisão, bem como ampliar a transparência e o controle.

Alguns mecanismos da Governança Corporativa (GC) colaboraram para organização dos pontos que necessitavam de ajuste, a partir deles, iniciamos as seguintes ações: 

• ➔ Criamos um Comitê Estratégico multidisciplinar, composto pelos sócios, pelo Gerente Geral, pelos líderes de setor e por um consultor externo, com o objetivo de analisar as demandas de mercado, classificá-las por grau de interesse, decidir para quais serão apresentadas propostas e, posteriormente, dar o aval sobre as propostas formuladas. Estão incluídas nessa iniciativa a definição de objetivos estratégicos norteadores, o estabelecimento de gatilhos para acionamento do Comitê, a definição de critérios para a classificação de demandas (rating), o peso de cada participante no processo decisório/votação e as ferramentas de registro/formalização de toda a atividade realizada em Comitê.
• ➔ Definimos processos de Auditoria, para garantir que as premissas consideradas durante o processo de análise estão sendo cumpridas durante a execução dos contratos.
• ➔ Revisamos os critérios de Remuneração, mais especificamente, do Gerente Geral, passando de um critério meramente vinculado ao comissionamento de venda, para critérios de bonificação relacionados ao resultado final (lucro) dos contratos e ainda critérios relacionados a cumprimento de prazos e qualidade dos serviços prestados.

Nesse sentido, consideramos que as melhores práticas de GC comecem a ser incorporadas na empresa, uma vez que a ‘Estrutura’, os ‘Princípios’ e as ‘Premissas’ estarão mais formalizados e claros a todos, bem como que os ‘Processos’ (Decisórios) também estarão mais organizados. E como fruto disso, a organização incorporou em sua ‘Cultura’ uma sistemática de governança.

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