Concretando novos pilares competitivos: rearranjo de mercado a partir da chegada de novo entrante

Confira, neste blog, concretando novos pilares competitivos: rearranjo de mercado a partir da chegada de novo entrante. 

Possuímos como cliente um grupo empresarial familiar, aqui vamos utilizar um nome fictício, Grupo ABC. Ele está localizado no interior de Minas Gerais, formado por empresas que atuam em vários segmentos da cadeia da construção civil. Os negócios vão desde loteamentos e edificações, passando por varejo de material de construção, até madeireira e marmoraria. Tempos atrás, considerando a sinergia com os atuais negócios e percebendo a existência de uma oportunidade de mercado, o grupo resolveu investir também na implantação de uma concreteira. 

Até então, o município possuía apenas um player atuante nesse segmento, vamos chamá-lo aqui de Empresa CDE, caracterizando um contexto de monopólio, uma vez que o raio de distância dos demais players de cidades vizinhas praticamente inviabiliza a oferta dos mesmos para essa cidade em questão. Como barreira de entrada, já se sabia da necessidade de investimento elevado para montagem da usina e também se supunha uma forte retaliação da Empresa CDE, que era capitalizada e possuía margens no seu preço para isso. E a suposição se confirmou. A partir da atuação do Grupo ABC, a empresa CDE passou a reduzir seus preços, chegando em alguns casos, em patamares provavelmente menores do que seus custos, num movimento claro de retaliação.

Contudo, esse movimento não foi capaz de inibir a permanência do Grupo ABC no segmento, dada sua força financeira para resistir à competição (e, é claro, as barreiras de saída elevadas). O cliente, portanto, passou a contar com duas opções de fornecedores, e o mercado que antes tinha uma estrutura monopolista, passou a ser um oligopólio, ou seja, ainda concentrado, e dominado por um pequeno número de empresas estrategicamente interdependentes.

O segmento de concreto usinado, em geral, é caracterizado por sua sensibilidade a preços, havendo habitualmente competições entre os concorrentes para cobrir orçamentos. No caso em questão, isso não era diferente. Entretanto, se o foco fosse apenas esse, em algum momento, as duas empresas iriam passar a operar no prejuízo pela guerra de preços e veriam seus recursos financeiros bombeados para fora do negócio junto com o concreto.

Antevendo-se a essa complexa situação, o Grupo ABC, durante o processo de montagem do negócio, buscou identificar quais outros atributos os clientes (ou parte deles) valorizavam ao buscar pelo produto no mercado. Identificou-se então que a confiabilidade (qualidade do concreto) e a conveniência (tempo de resposta) também ocupavam uma parcela importante na análise de consumo de alguns clientes. Principalmente às empresas mineradoras de grande porte (e suas subcontratadas), localizadas na região, demonstraram preocupar-se com esses dois critérios. E esse mercado demandava grande volume de consumo.

A partir dessa constatação, algumas estratégias foram propostas:

• Investir em identidade visual diferenciada (nos caminhões, na uniformização da equipe, nas instalações da usina, nos carros de apoio – de vendas/atendimento a clientes) e em processos de segurança de operação (EPIs, treinamentos para condução e operação segura de equipamentos, procedimentos de sinalização e controles rígidos de manutenção) com o objetivo de transparecer a excelência/profissionalismo da empresa (o que era bem falho na Empresa CDE);
• Investir nos atributos técnicos, com laboratório de análise próprio e equipe técnica capacitada, (e na divulgação massiva desses atributos) para garantir a qualidade do concreto (o que também era um ponto falho na Empresa CDE);
• Investir em um maior número de equipamentos para haver maior capacidade de atendimento dentro dos prazos (sempre apertados) dos clientes.

Como resultado, gradualmente foi sendo percebida certa inclinação dos clientes de maior porte por comprar com o Grupo ABC. Com isso, ao perceber que a guerra apenas por preço não seria suficiente para tirar o Grupo ABC do mercado, a Empresa CDE foi retomando seus preços a patamares mais saudáveis. 

Não é possível dizer, é claro, que ainda não haja competição por preço, mas as atuais margens de ambos se elevaram, o que favoreceu às duas empresas, e hoje há uma competição menos predatória. Naturalmente, hoje, a Empresa CDE tem sua atuação mais concentrada junto a clientes com forte apelo de preço e o Grupo ABC, apesar de também atuar eventualmente nesse nicho, foca a outra parcela de mercado em suas prospecções.

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